隨著互聯網+的大浪來襲，近年來物流行業涌起的一股股創業項目，無論是車貨匹配，貨運App，眾包物流還是 SaaS 服務都在試圖打開這個潘多拉的魔盒……

 

　　資本寒冬速凍O2O，物流未幸免

 

　　去年初O2O 的資本寒冬就已來臨，似乎所有商業行為都拿來O2O，濫用得較厲害。邏輯大概是，像滴滴打車一樣先燒錢，把服務搬到網上，把本來到店的服務上門化，累積用戶量...但大多創業伙伴沒能活到第二輪。

 

　　可能大家會說 O2O 和物流有毛線關系啊，但確實有相當一部分投資人拿著 O2O 的邏輯投出了前一波的物流融資狂潮。

 

　　2016年1月初，神盾快運的倒閉，正式拉開了貨運APP死亡的序幕。從2011年團購網站的百團大戰，到2014年開始的O2O項目年度死亡名單，百分之一甚至千分之一的存活率，成為每一個互聯網企業從成立之初就逃脫不了的命運。2016年初的貨運APP企業，無疑已經站在了生死攸關的節點，何去何從，更應該靜下心來，看清趨勢和行業實情，方能成為行業中勝出的百分之一。

 

　　資本對 O2O 的態度轉變似乎也就是在一夜之間完成的，并且孜孜不倦的開始尋找下一個企業級 2B 的市場熱點……

 

　　所以，了解資本方如何看待物流市場，青睞怎樣的創業者是前提。如此才能少走彎路、快速對接。

 

　　資本為何仍偏好物流行業

 

　　轉向國外看，去年在北美市場發生的三起收購案：

 

　　7月，物流業巨頭 UPS 宣布 18 億美金收購 Coyote Logistics ，成為 UPS 歷史上最巨額的收購 Coyote 作為貨運經濟平臺，自06年創立到14年增長已超過 1600 倍;

 

　　C.H.Robinson在14年底祭出近10年除定展 (?？者\貨代)之外最大宗的收購，3.65 億美元現金把公路 Freightquote 收入囊中，Freightquote 是北美最大的基于互聯網構建的貨運經紀平臺;

 

　　全球第三大 3PL 德迅在去年8月份1.8億美金收購北美一家貨運經紀平臺 ReTrans。

 

　　UPS 自己認為收購 Coyote 的主要動因是：

 

　　a、迎合快速增長的輕資產和整車經紀 / 代理模式的細分市場

 

　　b、Coyote 通過技術驅動的平臺和網絡優化能力吸引了 UPS (輕資產商業模式 + 技術創新)

 

　　c、和 UPS 的協同效應 (補充 UPS 的整車業務; 資源的優化: 比如 UPS 回程艙位的消化; 交叉銷售的機會)

 

　　總體來看，資本方很看重物流業，具體原因有四個：

 

　　1、實體經濟生產端過剩。簡單來說，就是產品供給充足。

 

　　2、原材料到產品：供應鏈是個物流問題。換句話說，從原材料到制造成產品這一供應鏈的每一環都離不開物流。

 

　　3、產品從工廠到客戶：渠道也是個問題。即生產好的產品怎么到消費者手中，也離不開物流。

 

　　4、供應、采購、銷售又是相互循環的，物流過程一直在進行，持續不中斷。

 

　　加之國內物流信息化尤為落后，資源耗費嚴重，提升空間還是很大。

 

　　物流是一個內涵豐富、前景廣闊的產業，其中基金尤其看好移動互聯網物流業。這一認識主要基于兩點：一是使用經濟時代，或者說共享經濟時代的到來。二是客戶需求越來越多樣化，未來一定是需求拉動的方向。

 

　　什么樣的價值更迎合未來市場所需

 

　　未來的國內物流世界有兩點值得一提：

 

　　第一：以夫妻店和個體為代表的終端將是不可取代的。中國的物流業特別“發達”，在美國，聯邦公司需要數萬人，而在中國，一般兩三個人就可以搞定，每個人都是個體。在未來，這個局面不會改變。

 

　　第二：UBER為代表的平臺+個體將是必然的方向。小門店最大的問題就是，老板不掙錢，但是員工都覺得你掙錢了，與其這樣還不如做成一個平臺，整個透明化，讓員工自己干得多得的多。

 

　　這就是投資方偏愛投平臺型公司的原因之一。他們對平臺的要求如下：

 

　　第一個要求是：增量價值

 

　　這個平臺一定要帶來增量，而不是說一定是一個新的收益化模式。最初B2B平臺喊的口號是去中間化，然而做了一段時間發現中間環節去不掉，B2B平臺真正的魅力是做大了增量，平臺上的成員分到的賺到的更多。比如拖柜寶一直努力將帶貨功能，集中保險等服務做起來，提升增量。

 

　　第二個要求是：提升效率

 

　　通過流程和體系來保障效率，而終端實際負責體驗，用服務、關系來保障。這是不可替代的，尤其是物流行業總的來講還是服務業，不同的司機，包括個人的特征，個人的服務態度，這是平臺解決不了的，這個需要靠個體的服務來體驗，平臺只解決效率問題。

 

　　第三個要求是：卡位入口

 

　　比如通過SaaS+交易平臺模式，將在企業級服務中占有重要戰略地位。原因很簡單，國內中小企業數量眾多，普遍信息化程度不高，懷有“重銷售，輕管理”的理念。在這種環境下，從SaaS切入再慢慢引導向交易，然后從交易中分成的模式顯然更容易被企業主接受。

 

　　商業模式如何煉成?

 

　　技術是驅動力，數據是其根本

 

　　如果去問國外物流平臺的30強，他們的差異化優勢是什么?是龐大的承運商網絡?優質的客戶群?相信答案一定會是他們技術驅動的系統平臺。承運商不合作了可以再招募，客戶丟了可以再挖新的。但如果沒有一個強大的系統平臺作為支持，平臺幾乎無法輸出他們的管理價值。更重要的是，他們的系統平臺幾乎都是在企業成立之初就搭建起來，并不斷迭代沉淀發展成為現在的系統利器?？梢灾v，圍繞其核心商業模式開展的一切動作，都是由其卓越系統平臺和優質的人才團隊來支撐的。

 

　　為什么數據是根本，當你每天兩三單業務流轉時無從談效率提升、信用累積、數據分析，但矛盾恰好在這，比如我們說金融杠桿(互聯網金融)，一方面想通過這塊服務增值并快速帶來交易數據量，但另一方面會因為沒有原始數據積累難以做風控，信用數據缺失誰愿用這把雙刃劍呢。

 

　　平臺需要切入點

 

　　原來需求旺盛：話語權在廠家，層層批發商等著就有錢賺，他們提升服務的壓力，改變服務供應商的動力不足?，F在產能過剩：話語權轉移到消費者，所有人都需要主動出擊，去爭奪消費者的消費份額，更換更好服務供應商的意愿大幅度提高。

 

　　所以做平臺有兩種方式，全面出擊的方式和集中突破的方式。原來做平臺，每個公司兩個點，第一希望做客戶，第二希望產品也做，這種規劃特別宏大，當然要的錢也特別多。真正做起來的平臺一定是從一個細分的領域，一個細分的客戶，一個細分的產品做到這里面的絕對第一名。你的市場占有率是第二名的1.7倍，第一個做到以后，就像打仗一樣，這是你的革命根據地，有了革命根據地你才能做第二個、第三個、第四個。

 

　　平臺如何盈利

 

　　如果有人天真的認為一開始通過業務能賺很多錢，那就大錯了。集約化的效益未產生前，先別想一單多賺幾塊，練好內功、提升服務、打造資源整合是當務之急。當然了，需要預算下盈虧平衡點。

 

　　基礎層次收益，在國際上稱為Software as a Service，平臺收的是軟件使用費。但在國內對于軟件付費的意愿太低，變成了Sales Leads by a Software，即幫助終端帶來銷售而獲得的傭金收入。

 

　　第二個層次，隨著交易數據的沉淀，平臺的大數據能夠幫助客戶更好地預測需求，整合資源，從而形成了自己的產業鏈主導者的地位，可以增值服務收費，提高效率、縮減成本，業務每單利潤仍然有空間。

 

　　第三個層次，整合資源后直接對接上下游，比如車后市場。

 

　　此外，很多人覺得平臺長期虧錢沒關系，最重要的是互聯網金融還有資金沉淀。但真正的互聯網金融是你有數據交易沉淀，能更好地預測交易，在金融上最大的風險還是信用的風險，可以通過數據真正做到風險的管控，包括引入鏈路服務，從而使平臺獲利。

 

　　越過兩個坎兒就能飛起來

 

　　萬事開頭難，堅持更重要!大多數物流平臺都逃不開一些困擾。如何解決它，只待創業浪潮一浪接一浪。

 

　　頻率問題，物流其實是個頻率較低的市場。而且行情不穩，特別像集卡拖車市場，每周四天餓死，一天撐死。忙起來現金車價格翻番，閑起來低價殺紅眼!特別一個節假日，得愁壞多少貨代和工廠啊!再加上大部份業務是熟人交易的關系，頻率更亂象。如果說，物流互聯網化是座冰山，現在平臺上跑的單僅是一角了。

 

　　信任缺失和標準化低，這是物流行業給到創業者的行業性難題。實體物流時就常有司機被放鴿子和放鴿子，或者貨主因為套牌車貨物丟失的現象。物流行業長期以來“散、小、亂、差”現象，導致貨主寧可找熟人發車，也不會輕易把貨物交給報價更低的陌生司機。其中結賬方式、運費價格上的不統一，再加上裝車卸貨等環節，導致很多平臺的作用，仍舊停留在提供信息上。而另外有些平臺實現了交易閉環，傾向于無車承運人模式，但也因此發展會放緩，背負得重了自然飛起來難度更大。不過目前個人比較看好這個模式，要交易就要擔保，而且可能撬動熟人關系。

 

　　無論如何，行業在進步，創業者在探索。要改善這兩個問題，也正是平臺要努力的方向。