最近，很多上市公司老總找我助其梳理戰略，幾乎人人必談“生態”。乍一看，多業務齊頭并進，很有“生態”的感覺;可深究起來，又多是貌合神離，給多元化扣了一頂新帽子而已。

 

過去一年中，我給兩家上市公司做了產業生態戰略咨詢項目，這里就談談我對產業互聯網時代“生態”的一家之言。

 

新產業結構，決定新分工與協作邏輯

 

生態思維首先是一種產業思維。

 

所謂的生態，放在商業語境上看，一個企業就是一個生態，一個產業也是一個生態，國民經濟也是一個大生態。我們今天談到的“生態”，更多指向的是企業生態，企業的生存狀態以及企業內要素之間的關系。

 

生態為什么現在如此時髦?我認為，背后其實是互聯網對傳統產業的影響到了深水區所致。

 

互聯網1.0，重構信息流為主的行業，媒體、廣告、零售等業態最先被改造;

 

互聯網2.0，重構供應鏈較短的服務業，出行、租房、生活服務等領域紛紛掀起O2O革命;

 

互聯網3.0，重構供應鏈較長的制造業，物聯網、互聯工廠等新事物正在重塑傳統制造業。

 

當下，所謂的產業互聯網，就是互聯網從營銷端滲透到生產端，企業價值鏈的研發、設計、采購、生產、營銷等各環節都要放到網絡化平臺上去匹配供需，最大化地打破信息不對稱，提高效率，滿足用戶體驗。這意味著原來的線性產業價值鏈會逐漸演化成網狀產業生態圈，進化為一個以用戶為中心、實時互聯高效協同的產業生態網絡。

 

產業互聯網時代，傳統意義上的線性價值鏈瓦解，各價值要素重組成平臺化的價值網絡。

 

制造業最為典型。在工業4.0驅動的新型協同制造模式下，制造企業將不再自上而下地集中控制生產，不再從事單獨的設計與研發，或者單獨的生產與制造，抑或是單獨的營銷與服務，而是從用戶需求開始，到接受產品訂單、尋求合作生產、采購原材料或零部件、共同進行產品設計、生產組裝，整個環節都通過互聯網連接起來并進行實時通信，從而確保最終產品滿足大規模用戶的個性化定制需求。

 

這種制造模式將使企業面對用戶的需求變化時，能迅速、輕松地作出響應，企業本身將實現從單純制造向“服務型制造”升級，企業之間的協作關系必然要重塑。

 

新產業分工，催生平臺生態型企業

 

新產業結構之下，行業邊界的劃分讓位于場景區隔。組織模式也不再是傳統的企業和雇員，而是平臺與創客。產業結構將發生變化：橫向按照場景，切分成一個一個的社群;縱向按照功能，聚合為一層一層的平臺。終極狀態下，大多數行業都將變成“平臺+手藝人”的協作模式。“要么生態，要么融入生態”成為行業競爭的顯規則。從市值角度講，也只有生態型的企業才有望成為千億市值的產業王者。打造平臺型生態，將成為有產業抱負的企業家追求的經營境界。

 

新的產業分工邏輯，將會催生三類平臺型生態。

 

第一級：內容平臺生態，聚焦產品設計環節。比如韓都衣舍，已經從單品牌運營進化到時尚品牌孵化平臺，擁有近300個創意小組，通過自孵化、合資、合作及代運營等方式，將品牌數量擴充至28個，產品涵蓋女裝、男裝、童裝、戶外、健走鞋、箱包等品類，目前算是一個比較典型的內容平臺生態。

 

第二級：產業平臺生態，聚合產業各利益相關方，提供產業內系統服務。比如上海鋼聯，從信息平臺延展到交易平臺，再延展到供應鏈服務平臺，已經成為一個以鋼鐵產業鏈為主的“大宗商品”產業平臺生態圈。

 

第三級：跨產業平臺生態，打造商業基礎設施，可以理解為“孵化生態的生態”。比如阿里巴巴，就是一個孵化淘寶、螞蟻金服、菜鳥網絡、阿里體育、阿里云等自成生態的母生態。

 

生態構建的底層邏輯

 

工業化時代，企業戰略擴張遵循三個理論：

 

一是規模經濟，簡單理解就是將一種產品賣給更多用戶，共享供應鏈能力，企業據此展開橫向并購;二是范圍經濟，就是將不同產品賣給同一用戶，共享用戶資源，企業據此展開跨界并購;三是垂直整合，就是縱向整合上下游，上游收購材料廠商，或者下游收購分銷商，降低交易成本，企業據此展開一體化并購。

 

互聯網時代，發生了什么變化呢?看看互聯網經濟的兩個特性。

 

一個叫網絡效應，即“使用網絡的人越多，這個網絡越有價值”，這強化了馬太效應，使得橫向形成平臺化壟斷，平臺企業將追求壟斷紅利，其壟斷力度更大，比如微信、淘寶、滴滴在各自領域都享受了“贏者通吃”的禮遇。

 

另一個叫數字資產，一方面邊際成本趨于零，使得規模經濟可以相對無限擴展，橫向邊界被打破;另一方面數字資產的通用性，使得范圍經濟的擴展成本大大降低，比如以前出版一本書，出版社希望這本書能夠暢銷，才能夠享受規模經濟的好處，因為一本書賣1000冊和1萬冊，成本差別很大;但是如果去打印店，不管你打印內容有多少種，只按頁數收錢，因為打印店是數據驅動的，U盤插進去，打什么內容成本都一樣。如果未來企業各價值鏈條都形成“數據驅動”，范圍經濟將得到大大強化。

 

于是，產業互聯網時代的主要擴展邏輯，我們可以理解為“規?；姆秶洕?rdquo;。

 

生態布局本質是一種戰略行為，基于未來的產業格局與分工協作邏輯進行布局，這叫“產業為本”，也是我們一直想傳遞給客戶的核心理念。如果企業的生態戰略不是按照這樣的底層邏輯去構建，當新產業革命到深水區的時候，攤子鋪得越大，很可能被顛覆得越快。

 

生態型企業的“三重門”

 

第一，基于場景定義業務邊界

 

產業互聯網時代，已經不太容易界定行業邊界了。行業劃分，更多是站在生產者角度;如果未來的產業結構轉換為用戶中心的價值網絡，范圍經濟主導，那么界定用戶場景可能比界定行業邊界更有價值。

 

比如滴滴，從最開始的出租車共享平臺，逐漸進入了拼車、代駕、巴士等領域;再如河貍家，從最早的美甲，逐漸進入到美容、手足護理、化妝等領域。其本質都遵循了場景邏輯，做的都是一類人群的生意。

 

打造生態的第一個步驟，就是想清楚你的業務延展邏輯。生態從哪里開始?如何逐步擴張?給生態中用戶創造的獨特價值是什么?這些本質都是商業模式問題，因為生態首先是一種商業模式。

 

比如海爾，最早是做家電的，屬于產品供應商。2014年推出了“U+”智慧生活系列，包括智慧安防、智慧用水、智慧洗護、智慧美食等七類細分服務，從單一的家電產品延展到整個家庭場景。

 

第二，基于平臺匹配供需資源

 

當互聯網對產業資源重組進入深水區的時候，傳統的線性公司(pipelines)也會越來越多地被平臺型公司(platforms)所替代。哈佛大學托馬斯•艾斯曼的研究發現，全球最大100家企業中，有60家企業主要收入來自平臺商業模式。蘋果的App Store，淘寶的網絡零售平臺等，都是類似的組織結構。

 

打造生態型企業，必然要通過平臺化的方式組織資源。不過，選擇何種平臺形式，根據不同企業的戰略訴求、駕馭能力而定。

 

比如小米，其粉絲經濟與“參與感”的玩法，更多是讓用戶參與到產品創意環節，可以視為創意環節的平臺化，通過小米論壇作為載體。

 

只有平臺化，才能充分調動每一位參與者的能動性，才能讓平臺生生不息。

 

第三，基于數據推動產業協同

 

2016年2月，樂視體育宣布與體奧動力確立全面戰略合作關系，以27億元人民幣天價獲得2016/2017兩個賽季中超聯賽在中國大陸、港澳臺、印度、美國、加拿大、新加坡、泰國、東南亞等國家和地區的獨家新媒體轉播權。

 

其實，二者合作的關鍵在于能否發揮足夠大的協同效應，即產業資源組合在一起是否產生1+1>2的效用。通過中超賽事這類優質內容，去帶動手機、電視等終端產品的銷售，通過終端產品的銷售，又帶動更多內容資源的銷售，樂視稱之為“化學反應”。

 

然而，要實現最大化地協同，將用戶資源轉化為數據資產將是必由之路，只有將不同入口進來的用戶標簽化、數據化，才有可能實現資產互通以及交叉營銷。簡單的“買終端送內容”和以前的“買手機送話費”沒什么兩樣，只是初級的協同效應?；ヂ摼W時代對于用戶資產的復用一定是基于數據洞察的。打造一個數據驅動的企業，是能夠最大化發揮協同效應的前提，也是每個傳統企業較為迫切的一個命題。

 

構建生態的六大“關鍵認知”

 

第一，模式創新與技術創新是企業發展的兩個輪子

 

生態戰略的本質是模式創新。很多人經常將商業模式創新與技術創新對立起來，其實大可不必。就像人既要吃飯又要睡覺一樣，這是兩個維度的事，都有各自的作用范圍。模式創新與技術創新是相生互動、循環促進的。

 

蘋果的成功，既有技術創新和產品創新，推出了iphone這樣的產品;也有模式創新，推出Apple Store應用商店這樣新的商業模式。

 

華為也是如此。為了攻占市場，華為可以憑借通訊設備領域整個產品生命周期上完整的產品線的營收，以犧牲暫時的虧損為代價，將投入市場的新產品按兩三年后量產的模型定價，利用企業規模效益、低耗與高效的供應鏈管理、非核心環節外包、流程優化等方法挖掘出的成本優勢，從而有效扼制國內競爭對手，并利用研發低成本優勢快速搶奪國際市場份額，打壓在成本上處于劣勢的競爭對手，形成著名的“華為優勢”。這本質上就是商業模式的創新。

 

第二，生態型企業的評估指標：協同效應與進化能力

 

衡量一個生態型企業的價值，主要看兩個維度：一方面是協同效應，另一方面是進化能力。

 

協同效應更多指的商業模式，各產業資源組合在一起是否產生1+1>2的效應。本來是做煤礦的，結果去搞影視，很難想象會產生什么協同效應。但是這種行為，目前也并不鮮見。

 

進化能力更多指的是組織模式，生態是否為創新提供了優質的環境，是不是能夠不斷孵化出新業務，形成新陳代謝。馬化騰曾經談到的“生物型組織”也是這個意思。一個好的生態必然不是管控型的，而是賦能型的。要不斷為創客提供成長環境、創新環境。

 

第三，垂直整合與分工外包，都有適用范圍與適用邊界

 

1990年代前的計算機行業都是垂直系統，IBM、SUN等都是采用自己的芯片、操作系統和應用軟件。由于每個公司形成條狀的市場割據，缺乏規模效應，成本也居高不下。后來，“IBM兼容機”改變了這個狀況，微軟專做操作系統和部分應用軟件，英特爾做芯片，整機由PC公司制造。每家生產的計算機都幾乎相同，用同樣的軟件，讓成本大大降低，計算機很快普及。前者叫縱向整合，后者叫橫向整合。各司其職，每個公司只做自己擅長的一部分。

 

2007年，iPhone手機橫空出世，其操作系統和硬件均為蘋果自己生產，后來蘋果又將這個產業鏈延伸到芯片。不少企業又開始覺得縱向整合也有道理，試圖延伸到產業鏈相關環節。

 

在我看來，垂直整合與專業分工都只是滿足企業戰略訴求的手段而已。垂直整合與專業分工都有適用邊界。選擇垂直整合還是選擇外包，無外乎下列幾種因素的權衡：1、外部交易成本與內部組織成本的對比;2、核心能力與優劣勢對比;3、哪一個能夠更好保障用戶體驗;4、內外生產效率的對比。

 

但是這種權衡，因產業周期、競爭格局、企業資源稟賦而異，不能一概而論。

 

第四，多元化不等于生態化

 

多元化戰略最早的出發點是為了分散風險。而生態化戰略尋求的是不同業務之間的關聯性。在各產業全面互聯網化之后，那些搞多元化的企業都在思考不同業務板塊之間的關聯性。GE以前是非常典型的實施多元化戰略的代表，尤其在杰克Ÿ韋爾奇年代。但是2015年，GE出售了2000億美元規模的金融資產，2016年將旗下家電業務以55.8億美元出售給中國海爾，重新聚焦在工業領域。這又是為何?

 

我認為，這是GE由多元化向生態化戰略推進的一個重要里程碑。在GE新的戰略格局下，不是沒有金融業務，而是圍繞著工業互聯網相關的航空、能源等領域布局產業金融。用生態化取代多元化，實為明智之舉。

 

從多元化走向生態化，將是諸多產業公司下一階段的重要戰略命題。而如何將業務之間的協同效應得以最大化發揮，考驗著每一位企業掌舵人的經營智慧。

 

順便提一句，做生態和專注并不矛盾，都是為滿足戰略訴求。專注能讓你做10億的規模，如果有100億的夢想怎么辦?

 

第五，產業邊界不等于企業邊界

 

產業互聯之后，產業邊界被打破。線性價值鏈將被平臺重組，形成平臺公司。其本質是商業模式的變化，并不是企業邊界的變化，企業邊界在哪里，依然遵循交易成本與管理成本的對比，只是成本結構發生了變化。根據制度經濟學的觀點，企業邊界問題討論的是，市場化還是內部化應該根據交易成本和管理成本的對比而定。平臺型公司，無論是阿里巴巴、Uber，還是騰訊，都并沒有在企業邊界問題上發生改變。

 

第六，閉環不等于封閉，開放是生態型企業必由之路

 

樂視的閉環是用戶界面的封閉，不是產業鏈的封閉，產業鏈形成閉環有助于發揮最大化的協同效應，并為用戶創造最大化的極致體驗。閉環不等于封閉，開放是生態做大做強的必由之路。但是什么時候開放、開放到什么程度，也要因時因地制宜。

 

樂視與阿里巴巴的生態邏輯接近，先做強一個核心閉環，然后基于核心閉環的成功和能力積淀，將閉環上的每一個環節都拆出來單獨發展。比如阿里云、支付寶、阿里媽媽這三塊業務本來都是服務于淘寶體系的，現在每個拿出來都是一個相對獨立的子生態。而賈躍亭說，前幾年主打生態閉環、生態型組織，也是樂視完成自我生態內的閉環，但2016年是樂視的開放年，樂視生態全面開放，這是全新的戰略。