“公司解散了，阿里(巴巴)7000萬，我的5000萬全部賠光了。現(xiàn)在客戶的2000多萬貨款加盟商非法侵占，也不能返還。1400多名員工兩個多月沒有工資，我已傾家蕩產(chǎn)。做生意有賠有賺，現(xiàn)在公司賠本了，懇請大家一起承擔，在此真誠地向大家說一聲：對不起了。”

 

　　一件小事，結緣快遞業(yè)

 

　　2017年初，順豐上市，股價連續(xù)漲停，王衛(wèi)一躍成為炙手可熱的超級富豪。萬眾追捧順豐之際，華商君想到了陳平。一片狂歡中，他或許是全世界最悲傷的那個人。他有999個理由說，這一切原本屬于自己，但是……

 

　　陳平——宅急送和星晨急便的創(chuàng)始人，被譽為“民營快遞業(yè)第一人”，事業(yè)巔峰之時，他曾意氣風發(fā)要收購順豐，如今，他卻久別江湖，難覓蹤影。

 

　　陳平1959年出生于湖北天門，父親陳萬林是湖北京山縣楊集鎮(zhèn)雙墩村一位“老革命”，陳平在家中排行老四，上有一個姐姐，兩個哥哥。

 

　　從小學到高中，陳平都與大他兩歲的二哥陳東升(現(xiàn)為泰康人壽董事長，還是嘉德拍賣創(chuàng)始人)在一個學校讀書。兄弟倆性格迥異，陳東升內斂穩(wěn)重，喜歡讀書看報寫東西，成績優(yōu)秀;弟弟陳平性格外向，剛直富有激情，他更喜歡“動手”，例如制作樂器、修理模型、搗鼓機械零件……

 

　　1979年，在全國高考錄取率不足6%的年代，陳東升從文上了大學，考入武漢大學政治經(jīng)濟系;而更早一年，弟弟陳平從武參了軍，成了一名坦克裝甲兵。此后十多年，二哥陳東升先后任職于外經(jīng)貿部、國務院，30多歲就成了副局級的干部，而陳平也在部隊里上了軍校，做了軍官。

 

　　時至1990年，陳平從部隊轉業(yè)。部隊待久了的他，踏入社會后，感到有些茫然：“無論做什么，一切似乎都要從零開始。”這時，剛從日本考察回國的陳東升，拿著日本一些學校的招生簡章問陳平：“你去不去開闊眼界?”

 

　　80年代末，對剛吃飽飯沒幾年的中國人來說，盛產(chǎn)松下電視機、三洋收錄機、本田摩托、皇冠轎車的日本，是不折不扣的發(fā)達國家。陳平心里想，反正到哪都是從零開始，還不如去國外開開眼界。在陳東升的傾囊相助下，陳平成功留學。

 

　　陳平原計劃去學習廣告影視，但到日本后第3個月，一件小事改變了他的想法。一個國內朋友去東京看望他，走得匆忙，將帶給大阪親戚的禮品落在陳平那里。從大阪到東京來回的路費，對陳平來說是筆不小的費用。正為此犯愁時，有人告訴他，可以使用日本的快遞——宅急便。

 

　　宅急便的工作人員上門取件時，看到陳平是個窮困的留學生，特意告訴他，無需付費，可以貨到后對方付款。兩天后，在大阪的朋友就接到了陳平發(fā)來的快遞，打來電話感謝。如此方便快捷的服務讓陳平眼界大開，“這樣的公司中國還沒有，如果做一家，一定很有前景。”

 

　　此后，陳平便對宅急便著了魔。一到周六日，他就游走于大街小巷，看到宅急便的店就往里走，打著手勢與對方交流，看店面介紹，學習工作單、報價表的設計，臨走時還要拿一份資料……

 

　　在中國開一家快遞公司的想法，每天縈繞其腦海，陳平時常興奮地睡不著，在腦子里推演創(chuàng)業(yè)時會遇到的問題。有時候走在路上，看到宅急便的快遞車，他會情不自禁地跟著跑起來。他托人帶了一張很大的北京地圖，一有空就在地圖上圈圈點點，琢磨宅急送未來的網(wǎng)絡布局，有時一坐就是一天。

 

　　創(chuàng)業(yè)需要錢，陳平邊學習邊瘋狂打工，沒人愿意干的臟活苦活，他都能干，為了省錢，他在日本3年，從未在外面剪過頭發(fā)。盡管老婆和剛8個月的孩子跟著在日本生活，但整個家庭開支也被壓縮到不能再少，去買菜都會等到商店快關門，因為關門前有些菜會很便宜處理。

 

　　1992年，結束學業(yè)的陳平，通過關系認識了香港一洲集團的老板，在一洲集團日本分公司做起商務代理，收入相較以前多了許多。是年，鄧小平南巡發(fā)表講話，中國大地風起云涌，一批知識分子投身“商海”，其中就有“92派”的代表人物、陳平的哥哥陳東升，他于日后創(chuàng)辦了嘉德拍賣和泰康人壽。

 

　　盡管遠在日本打工，但日本報紙對鄧小平南巡講話的持續(xù)、大篇幅報道，讓陳平越看越振奮，與投身商海的二哥交流，更讓他感覺回國創(chuàng)業(yè)的時機到了，是時候點燃那個一直“灼燒”自己的夢想了!

 

　　放棄了剛到手的優(yōu)越工作，1993年11月，陳平帶著一家三口節(jié)衣縮食攢的30萬元，還有一張畫滿圈圈點點的北京地圖，重回故土。

 

　　第一單生意，只收了1塊錢

 

　　1994年1月18日，陳平和陳東升各出25萬元，創(chuàng)立了北京雙臣快遞公司，“所謂北京雙臣，就是我和我二哥。”陳平說。

 

　　按照陳平原本的想法，買輛三輪車就可以開始干了，但當時政策有規(guī)定，必須要7個人，3輛車，而且司機必須是北京人。陳平印了一堆招聘廣告，從德勝門開始一直貼到昌平沙河鎮(zhèn)，結果，來應聘的人都是穿著拖鞋，光著上身，一副無業(yè)游民的狀態(tài)……

 

　　好不容易招聘了4個人，陳平又“忽悠”了自己的姐姐，還有一個戰(zhàn)友，湊夠了7個人，滿懷信心地開始了自己的“夢想”。

 

　　1994年的中國，老百姓生活中幾乎不存在“快遞”的概念，360行也基本沒快遞這么一個行業(yè)。雙臣正式開業(yè)第一天，沒有生意;第二天，沒有生意;第三天，還是沒有生意;第四天陳平急了，7個人一起去大街上“掃街”，終于迎來了第一單生意：在中關村，一個等車的人將他們的快遞車誤認為是載客的小巴，上車給了1塊錢，然后搭車到了亞運村。

 

　　為了找活，陳平四處尋找信息，大街上的小廣告、報紙中縫的信息都不放過，拿著電話黃頁，一個個公司打電話，經(jīng)常晚上回家時，累得一句話也說不出來。在他堅持不懈的努力下，雙臣的業(yè)務漸漸多了起來，種類也很豐富：幫人接送孩子上學、取衣服、換煤氣罐、送蛋糕、送鮮花、搬家、火車站汽車站接送貨物……

 

　　除了日常干活，陳平還得管理團隊，因為這支承載他快遞夢的團隊，時常會偷點油，跟客戶打架，不開心時候拿包裹撒氣，給汽車搞點小破壞……

 

　　除了這些困難，更麻煩的是缺錢。50萬在買了三輛車后，本就所剩無幾，要想建設團隊，拓展業(yè)務，資金更是捉襟見肘。之后，陳東升的岳母投資20萬元，陳平的大哥陳顯寶、姐姐、姐夫、父母等也紛紛出資，才幫助他渡過了第一次財政難關。

 

　　但每天都是些跑腿的雜活，這樣的狀況和陳平的理想差距太大，發(fā)展速度也太慢，為了鋪開網(wǎng)絡，他決定模仿日本的宅急便。

 

　　在他每天的“怒吼”聲下，下面的員工很快簽了一批洗腳屋、小賣部、小賓館、五金店、雜貨鋪，但相應的培訓方案，管理制度卻沒有跟上，例如如何稱重、收費標準、退貨簽收等等，陳平的想法沒有執(zhí)行下去，還浪費了很多人力與物力。

 

　　既然自己搞不好，那就向別人學習。

 

　　一年后，在陳平的努力運作之下，日本長野縣一城株式會社，向雙臣快遞投資了180萬元，雙方合資成立了“北京雙臣一城快運有限公司”，一城株式會社占37.8%股份。合資公司的成立，使雙臣的業(yè)務配送范圍和專業(yè)技術都有了一個質的飛躍，公司業(yè)務開始穩(wěn)步向前。

 

　　都說宅急送的福利非常好

 

　　有了專業(yè)支持，雙臣的業(yè)務逐漸轉向了企業(yè)客戶為主的項目物流，比如為摩托羅拉、諾基亞、LG等品牌做大型倉儲配送。很多手機、電腦、汽車廠商陸續(xù)成了雙臣的大客戶，市場需求飛速發(fā)展，但此時雙臣的配送范圍和網(wǎng)絡卻成了短板。

 

　　1998年，陳平做了一個大膽的決定：將北京的精兵強將全部派出去，跑馬圈地開拓網(wǎng)絡，總部只提供少量的啟動資金和“雙臣”的牌子。他回憶說，“沒有母公司，大家都是平級的兄弟公司，和我陳平平級，財權、人權、投資權都在諸侯手里，賺了錢他們自己開銷。”陳平的要求只有一個：能把從北京運來的貨送到當?shù)氐那Ъ胰f戶。

 

　　這一策略徹底解放了團隊的生產(chǎn)力，短短兩年時間，北京、上海、廣州、沈陽、成都、西安、武漢7個全資子公司成立，198個網(wǎng)點鋪設開來，業(yè)務量隨之大漲。

 

　　但這樣的組織架構與管理方式，弊端很快顯現(xiàn)。隨著業(yè)務的發(fā)展，各地分公司圈地為王，尾大不掉，相互之間矛盾沖突不斷。

 

　　而且由于“平級”的關系，陳平的影響力日趨衰落。總部出現(xiàn)資金缺口，向各分公司求援時，上海分公司“慷慨”地捐獻了一臺復印機、一臺傳真機、一臺數(shù)碼相機。而大哥陳顯寶掌管的北京分公司，也只貢獻了7萬塊。最令陳平不舒服的是：當總部還蝸居在破房子里時，同在一城的北京分公司，已經(jīng)入駐了豪華大廈。

 

　　“分公司力量過于強大，再不收權，可能要脫離總公司了。”陳平?jīng)Q定開始“削藩”。“削藩”遭到了強烈的反彈，7名骨干不服，帶著40多名核心員工集體離職，一時間人心浮動。上海分公司的老總與骨干也提交了辭職信，陳平使出渾身解數(shù)，7天7夜待在上海，這才穩(wěn)住了上海的負責人;在北京分公司，陳平召集所有人員開會，上午在大會上宣布了一些決議，下午大哥陳顯寶接著開會，把上午決定全部推翻……

 

　　歷時兩年，在曉之以理，動之以情，斗智斗勇，撕破臉皮，抱頭痛哭后，陳平把當年派出去的精兵強將又請回了總公司，除了加薪提職，還從自己的股份中，拿出5%的股份，大約300萬股，分給這些元老。多管齊下，陳平終于收回了各地分公司的權力，成功“削藩”，公司管理效率與運營效率顯著提高，雙臣邁上了快速發(fā)展之路。

 

　　2002年，雙臣完成第二輪融資，物美關聯(lián)企業(yè)注入4000萬元。同年，雙臣營業(yè)收入突破億元大關。

 

　　2003年，北京雙臣一城快運有限公司更名為宅急送，營業(yè)額突破2億，陳平榮獲“2003中國十大創(chuàng)業(yè)新銳”稱號、五一勞動獎章。

 

　　2005年末，宅急送總資產(chǎn)超過3億元，分支機構210家，員工8000名，車輛1500臺，網(wǎng)絡覆蓋全國2000多個城市，年貨物周轉量超過4000萬件，年營業(yè)額6億元，年遞增率超過60%。

 

　　2006年，宅急送營業(yè)額達到了8億，并且當選2006年CCTV中國年度雇主，“我們員工都在北京買車買房，干部們都非常的自豪，外面都說宅急送的福利非常好。在當時物流行業(yè)里面，工資非常高。”陳平說。

 

　　2007年，宅急送營業(yè)額創(chuàng)紀錄的達到了13億，相比鐵道部的中鐵快運8個億，民航快運6個億，合資公司大通7個億的營業(yè)額，宅急送似乎成了這個行業(yè)里名副其實的老大。但偶然得知一件事，卻讓陳平大吃一驚。

 

　　誰都沒有錯，只是我難過

 

　　陳平笑傲于快遞業(yè)江湖時，一次接受采訪期間，偶然得知順豐快遞營業(yè)額已經(jīng)達到了26億。這讓陳平很是震驚，強烈的好勝心讓他很難接受這個現(xiàn)實。

 

　　“我就沒有想到有能夠超過我們的民營企業(yè)。因為我當時的目標是一直盯著國有企業(yè)，中鐵快運，民航快遞。順豐潛伏型的發(fā)展，既不接受媒體采訪，也不參加任何快遞協(xié)會、物流采購年會。”陳平回憶說。

 

　　看到順豐在小件物流市場如魚得水，同時也觀察到中國電子商務市場以幾何倍數(shù)的速度增長，陳平?jīng)Q定在大件包裹運輸為主的業(yè)務機構上，設置小件快遞業(yè)務部。

 

　　“可口可樂一瓶水就兩塊錢，它能做到世界500強，超過了波音公司，超過了我們這么大的鋼鐵公司。為什么?它量大，50億人都喝可口可樂。我們做大件行業(yè)頂多10個企業(yè)用你，你的公司才能做多大?我要做小件，有1個億的服務對象，可能是兩個億。”陳平如此宣揚他的理念。

 

　　為了加快布局小件快遞業(yè)務，陳平?jīng)Q定南下收購順豐，卻被王衛(wèi)一口回絕。深受刺激之下，不顧家族成員的強烈反對，陳平在公司掀起了疾風暴雨般的改革。

 

　　2008年從1月份到9月份，宅急送新招員工1萬人，新增了2000個網(wǎng)點，新購置400輛貨車，為了這次業(yè)務轉型，光硬件投資就花了6000多萬，外加1萬多人的工資、各種辦公費用，資金的需求相當大。

 

　　為了填補資金缺口，2008年5月份，宅急送與美國華平投資簽訂協(xié)議，計劃引入戰(zhàn)略投資3億，融資萬事俱備，只等政府的批文。文件在北京市商務局、國家郵政局、商務部外資司都得到了批準，但最后被條法司一個處長攔了下來 ，“不行，你這個合同有對賭的協(xié)議，我們不能批。”

 

　　福無雙至，禍不單行，8月份，美國次貸危機發(fā)酵，雷曼兄弟申請破產(chǎn)保護、美林“委身”美銀、AIG告急，華爾街哀鴻遍野，陳平原本寄予厚望的華平宣布放棄投資。同時，宅急送再度謀求上市的努力也因種種原因擱淺。

 

　　這樣局面下，陳平組建的小件快遞業(yè)務，不能迅速接力，老業(yè)務前期被持續(xù)抽血，也幾乎無法承受，宅急送陷入總收入增長停滯，項目物流業(yè)務萎縮，進退兩難的境地。9月份時，公司的資金鏈已經(jīng)極其緊張，業(yè)內傳言稱宅急送“虧損過億、大量裁員、就要垮掉。”于此同時，家族的內部斗爭開始激化，性格倔強、一意孤行的陳平，成了家族成員指責的對象。

 

　　多方壓力之下，陳平被迫“養(yǎng)病休息”。大哥陳顯寶接替陳平主持工作，很快，宅急送收縮了小件業(yè)務平臺，裁員9000人，撤了2700多個網(wǎng)點，業(yè)務模式重新回歸到以大客戶為主的項目物流上。公司度過危機之際，陳平傾力推動的宅急送變革，也以失敗告終。

 

　　陳平一直堅信自己對市場的判斷、對業(yè)務的改革沒有錯誤，但他強硬的性格，倔強的脾氣，持續(xù)成功養(yǎng)成的“自信”卻讓其與家庭成員難以和睦相處。“一句話就可以總結，我是家族企業(yè)的掌門人，但我不是這個家族的掌門人。所有成功的家族企業(yè)一定是這個家族的掌門人，在家族里有很高的權威感。”這是陳平彼時的觀點。

 

　　面對家人長期以來的“掣肘與指責”，陳平覺得很委屈，2008年12月3日，陳平提出分家，告別了為之奮斗15年的宅急送。他一個人出去旅行，只身躺在100元一晚的旅館里，陳平覺得，“誰都沒有錯，只是我難過。”

 

　　馬云給了7000萬

 

　　2009年，堅信小件快遞未來市場大有可為的陳平，重新出發(fā)，一家名為“星晨急便”的快遞公司悄然成立。

 

　　這一年陳平50歲。在他的規(guī)劃里，星晨急便的成功只需要3-5年，“到2015年，也就是我55歲生日的時候，如果沒有成功，我就認命。”

 

　　陳平不認為自己是急于求成，在他看來，當年創(chuàng)辦宅急送時，無資金、無項目、無經(jīng)驗、無人才、甚至無行業(yè)，而與之對比，現(xiàn)在可謂什么都有。電商每年以200%的速度在增長;從宅急送分家時，陳平得到了幾千萬的資金; PE、VC們也都看好這位行業(yè)元老的二次創(chuàng)業(yè);最重要的是他還有人，陳平出走時，有一幫宅急送的人員跟隨。

 

　　“當年我在宅急送沒有實現(xiàn)的‘三上’夢想——上市、上天(有飛機)、上榜(進入中國企業(yè)500強)，在星辰急便一定能實現(xiàn)。”陳平說。

 

　　他首先瞄準的是淘寶60億的快遞大蛋糕，雖然有“四通一達”的競爭，但陳平心中早有勝算，星晨急便成立后不久，就獲得了阿里巴巴7000萬的戰(zhàn)略投資。外界普遍認為，星晨急便和阿里的聯(lián)姻，讓公司享有其他競爭對手不可比擬的優(yōu)勢。一夜之間，幾千個加盟商都尋求加盟星晨急便。

 

　　一切都顯得異常美好與順利。

 

　　然而在進入淘寶市場5個月后，陳平發(fā)現(xiàn)，自己走進了一條死胡同。他原先的那些目標客戶(淘寶店主)，不僅不是他的客戶，還是他的競爭對手。

 

　　彼時，很多淘寶店主，本身不靠產(chǎn)品賺錢，而是依靠物流費用的差價賺錢。例如一個店鋪是賣裙子的，進價100塊，她可能在網(wǎng)上賣的也是100塊，正常情況下，快遞運費是20塊，但如果選擇加盟申通快遞后，一公斤的成本就變成了幾塊錢，中間差價就是十幾塊。

 

　　淘寶店家既是線上的店鋪，還是物流公司的加盟商。這種組合，讓陳平始料未及，而淘寶本身對店家的物流又無法做出限制。

 

　　陳平也嘗試學習“四通一達”的模式，但收效甚微。“他們已經(jīng)有加盟協(xié)議、合同和系統(tǒng)了。你要他做‘婚外戀’他覺得風險太大了。所以說我們想要吸引他們到我們這邊來非常難。”陳平說。

 

　　陳平的淘寶戰(zhàn)略，很快就燒掉了3000萬，2010年8月，逐漸對C2C業(yè)務失去信心的董事會，決定放棄搭建好的全國性平臺和為淘寶賣家服務的業(yè)務，轉向B2C業(yè)務，為京東、亞馬遜、凡客等電商平臺進行物流配送服務。

 

　　但國內大型的電商網(wǎng)站，大多自建了物流系統(tǒng)，他們通常把好送的地方，自己“吃了”，把偏遠的、配送成本高的地方留給星晨急便。連續(xù)8個月，星晨急便的財務報表都是虧損。

 

　　為了支撐公司，陳平談妥了1個億的私募，但在準備簽約前，卻遭到了股東會的反對。

 

　　這是一件至今令外界百思不得其解的事情，董事會為什么要扼殺自己的救命錢?陳平后來解釋說：“我個人遇到矛盾的時候，往往都是以犧牲自己、跳出這個漩渦來解決。這是逃避問題，是我的弱點……當這個矛盾出現(xiàn)的時候。我不是用積極的、和解的、和風細雨的方式堅持化解這個矛盾。如果是，可能不是今天這個結果。”

 

　　可以想象，陳平與董事會出現(xiàn)矛盾時，并未采取積極的態(tài)度去化解，而是用“跳出旋渦”(可以理解為：既然你們不同意，哪就各干各的。類似場景出現(xiàn)過一次，在宅急送時，他與家族成員觀點相左時，選擇的是出走)的方式去處理，而這也讓他徹底失去了董事會的支持，即使他的行為與決策，如今看來正確無比。

 

　　融資受挫、陷入絕境，陳平?jīng)Q定最后一搏。在他看來，彼時的星晨急便，最好的結果就是被收購。為了增加籌碼，陳平?jīng)Q定收購廣東省一家快遞公司——鑫飛鴻。在廣州起家的鑫飛鴻，當時在全國已有2000多個網(wǎng)點，但因經(jīng)營不善，負債4000多萬。

 

　　陳平的提議再次遭到董事會的強烈反對。但他的性格又一次顯現(xiàn)。陳平不惜拿出自己的養(yǎng)老錢2000萬，硬是和鑫飛鴻簽訂了收購協(xié)議，同時多方聯(lián)系愿意收購的企業(yè)，其中之一便是自己一手創(chuàng)辦的宅急送。

 

　　2012年，剛過完春節(jié)，因為業(yè)務量的減少，各地加盟商隱隱感覺到了企業(yè)的危機，返款返貨時就盡可能拖延。不久，一則陳平跑路的短信開始大面積傳播，各地公司一下涌進了眾多追債大軍，公司的賬隨即被封。這給了艱難度日的星晨急便致命一擊，因為賬一封，正常資金不能進出，連加盟商的代收貨款也進不來了。

 

　　破產(chǎn)傳聞一度影響了準備對星晨急便施以援手的宅急送，上海一宅急送店面甚至被星晨急便加盟商堵住，拉出“陳氏家族還我血汗錢，上億資產(chǎn)一夜轉移”的條幅。

 

　　2012年3月1日，宅急送對鑫飛鴻作完盡職調查后，通知陳平，決定放棄收購。

 

　　陳平最后的希望破滅，投資1.2億的星晨急便，轟然垮塌。

 

　　后記：

 

　　星晨急便失敗后，陳平也像變了個人，有人說，陳平現(xiàn)在通達了，活得更清醒了。早年離開宅急送時，他充滿了對家人的抱怨，但星晨急便一役后，談及過往他更多從自身尋找原因：“我這十幾年來，老在想改變我的員工。當改變不了的時候，我往往抱怨的是他們，而不是我自己。實際上，我抱怨的應該是自己。因為你自己都改變不了自己，你怎么能改變別人呢?”

 

　　2016年，陳平曾在宅急送短暫復出，而后又有消息說，陳平去了泰康人壽旗下的殯葬產(chǎn)業(yè)服務平臺……

 

　　陳平的結局本不該如此。他是一個愿意為夢想獻身的人，平均每天工作12個小時以上，曾累到心臟病突發(fā)而緊急送醫(yī)，康復后卻依然如故;他被認為是業(yè)內最善待員工的老板，重新創(chuàng)業(yè)后，有上千舊部從全國四面八方響應而來……

 

　　但努力和品格的背后，陳平也在不知不覺中，為自己的“個性”付出了代價——當兩次創(chuàng)業(yè)時，自己的觀念和合伙人沖突時，他選擇都是“離場”或是“單干”。

 

　　有分析認為：在社會化分工越來越細的今天，一個人的“成功”需要更多的組織和他人予以協(xié)助，身處組織中的人，當與他人出現(xiàn)矛盾時，更加需要包容不同觀點的胸懷，積極化解矛盾的心態(tài)(而不是對抗、逃避)，以及與他人協(xié)作共進的能力。或許這就是陳平商海20年，用上億元的投資，帶給后來者的教訓。

 

　　陳平曾說，如果55歲不成功，他就認命，但一位熟悉他的人卻說：性格決定命運，他應該不會閑著。在歷經(jīng)兩次失敗后，學會通達、“看清自己”的陳平，會卷土重來嗎?

 

　　來源：華商韜略 作者：張軍智

圖片來源：找項目網(wǎng)