互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)組織變革的背景和方向

admin4 2016-10-12 14:38:25

　　互聯(lián)網(wǎng)改變個(gè)人能力和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境

　　為什么互聯(lián)網(wǎng)的沖擊會(huì)令傳統(tǒng)企業(yè)思考自身的組織變革?；ヂ?lián)網(wǎng)對(duì)個(gè)人能力和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境會(huì)從內(nèi)外部影響企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，隨著互聯(lián)網(wǎng)的滲透率逐漸增大，會(huì)倒逼企業(yè)思考組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，甚至是徹底變革。

　　1、企業(yè)員工的個(gè)人能力得到極大加強(qiáng)

　　主要體現(xiàn)為個(gè)人的專業(yè)能力和獲取資源的能力。

　　以往企業(yè)個(gè)人能力存在一定局限，脫離企業(yè)組織獲取資源的能力也有限，但是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的信息、知識(shí)和資源共享，是個(gè)人的專業(yè)能力和獲取資源的能力得到極大提升。每個(gè)人通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)搜索或使用自己想要獲取的知識(shí)和資源。

　　對(duì)于組織的影響主要體現(xiàn)在，在個(gè)人能力和獲取資源能力得到極大提升的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，組織內(nèi)個(gè)人則更加希望突破組織束縛，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。員工渴望從執(zhí)行者變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)者的愿望在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代被放大。

　　2、企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)和更新洗牌速度加快

　　(1)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)難以長(zhǎng)期維持

　　互聯(lián)網(wǎng)的沖擊使得一些企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境更加的惡劣，由于信息的迅速傳遞，企業(yè)很難長(zhǎng)時(shí)間的保持在行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并且需要在不斷制造短期優(yōu)勢(shì)來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而實(shí)現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)長(zhǎng)期領(lǐng)頭羊的地位。

　　智能手機(jī)行業(yè)是動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的典型，最新的手機(jī)設(shè)計(jì)和供應(yīng)商選擇都會(huì)第一時(shí)間暴露在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手視線中，手機(jī)廠商需要不斷的推出新的機(jī)型，新的系統(tǒng)、新的設(shè)計(jì)來(lái)不斷的應(yīng)對(duì)來(lái)自企業(yè)廠商的激烈競(jìng)爭(zhēng)。

　　(2)跨界競(jìng)爭(zhēng)和資源掠奪天天發(fā)生

　　互聯(lián)網(wǎng)+的出現(xiàn)，讓企業(yè)之間的跨界競(jìng)爭(zhēng)變得更加普遍，企業(yè)會(huì)時(shí)刻面臨跨界的競(jìng)爭(zhēng)。

　　微信對(duì)通信業(yè)的顛覆，余額寶對(duì)銀行的挑戰(zhàn)均是在互聯(lián)網(wǎng)條件下跨界競(jìng)爭(zhēng)加劇的體現(xiàn)。

　　對(duì)于企業(yè)組織而言，在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)和跨界競(jìng)爭(zhēng)加劇的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，需要能夠快速、靈活面對(duì)市場(chǎng)需求和風(fēng)險(xiǎn)的組織形式。

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代傳統(tǒng)企業(yè)組織新方向

　　一些現(xiàn)行企業(yè)的組織變革，使得在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了新的方向：極度扁平的組織結(jié)構(gòu)、網(wǎng)狀的組織結(jié)構(gòu)和平臺(tái)化生態(tài)圈組織結(jié)構(gòu)，它們有著共同的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代特點(diǎn)以客戶和市場(chǎng)為中心，組織靈活、快速、中層職能消失、個(gè)人自主權(quán)力擴(kuò)大。

　　1、極度扁平的組織結(jié)構(gòu)：

　　在該類組織結(jié)構(gòu)中，企業(yè)不再需要層層匯報(bào)從而采取行動(dòng)，而是以用戶為核心，拉近用戶和企業(yè)間的距離，實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)用戶需求的實(shí)時(shí)對(duì)接。極度扁平化的組織機(jī)構(gòu)在體量較小的企業(yè)中被廣泛使用。

　　案例1：

　　小米扁平化組織結(jié)構(gòu)

　　小米即采用極度扁平化的組織結(jié)構(gòu)，通過(guò)小米自有的論壇以及設(shè)計(jì)媒體同客戶進(jìn)行零距離溝通，并在得到客戶信息和反饋是及時(shí)做出反應(yīng)，而不需要層層匯報(bào)得到上級(jí)批準(zhǔn)才能行動(dòng)。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的智能手機(jī)行業(yè)，層層報(bào)告，得到審批后才能做估計(jì)批準(zhǔn)才能行動(dòng)，出反應(yīng)往往意味著已經(jīng)落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　2、網(wǎng)狀的組織結(jié)構(gòu)

　　網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)組織形式類似于一張由一個(gè)個(gè)“節(jié)點(diǎn)”組成的網(wǎng)型組織，其中“節(jié)點(diǎn)”為個(gè)體組織，這些組織“節(jié)點(diǎn)”并無(wú)職位上的高低之分，資源在各節(jié)點(diǎn)之中也是可以自由流通共享，網(wǎng)內(nèi)各節(jié)點(diǎn)的負(fù)責(zé)對(duì)象只有客戶。

　　案例2：

　　海爾閉環(huán)網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)：

　　海爾通過(guò)“自主經(jīng)營(yíng)體”和“利共體”兩個(gè)階段的組織變革，形成了閉環(huán)網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)：

　　(1)自主經(jīng)營(yíng)體階段

　　企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)由原來(lái)的正三角變?yōu)榈谷墙Y(jié)構(gòu)，企業(yè)變成了包含三級(jí)、三類的2000多個(gè)自助經(jīng)營(yíng)體。自主經(jīng)營(yíng)體解放了個(gè)體，但是面臨目標(biāo)不一致問(wèn)題。故海爾進(jìn)行了第二次利共體變革。

　　(2)利共體階段

　　利共體階段原有的倒三角組織機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槔搀w+平臺(tái)。自主經(jīng)營(yíng)體融合為前段經(jīng)營(yíng)的利共體，共同為用戶一個(gè)目標(biāo)負(fù)責(zé)，而平臺(tái)(包括資源平臺(tái)和職能平臺(tái))則為自主經(jīng)營(yíng)體提供支撐利共體階段解決了自主經(jīng)營(yíng)體階段目標(biāo)不統(tǒng)一的問(wèn)題，將目標(biāo)統(tǒng)一到為客戶負(fù)責(zé)，并形成閉環(huán)網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)。

　　3、平臺(tái)化邊界模糊的組織結(jié)構(gòu)

　　企業(yè)作為一個(gè)提供資源和服務(wù)的平臺(tái)，平臺(tái)內(nèi)部由眾多企業(yè)組織形成，平臺(tái)內(nèi)組織不僅可以利用平臺(tái)提供的資源，在平臺(tái)資源無(wú)法滿足的情況下，還可以尋求平臺(tái)外部資源合作。內(nèi)外部資源在平臺(tái)內(nèi)共同為實(shí)現(xiàn)客戶、市場(chǎng)需求的目標(biāo)運(yùn)作。

　　案例2-2：

　　海爾平臺(tái)化生態(tài)圈組織結(jié)構(gòu)案例：

　　海爾通過(guò)平臺(tái)+小微的模式構(gòu)建了平臺(tái)化的生態(tài)圈組織結(jié)構(gòu)，該種組織結(jié)構(gòu)類似于海爾為內(nèi)部“小微”企業(yè)提供創(chuàng)業(yè)孵化的平臺(tái)。

　　“小微”是為用戶負(fù)責(zé)的獨(dú)立運(yùn)營(yíng)主體，擁有決策球員、用人權(quán)和分配權(quán)，其唯一需要負(fù)責(zé)的是客戶小微內(nèi)部的自我管理和驅(qū)動(dòng)的因素主要通過(guò)“人單酬”和“迭代量對(duì)賭機(jī)制”來(lái)實(shí)現(xiàn)

　　“人單酬”是指每一個(gè)小微員工的報(bào)酬均同和“單”即用戶數(shù)量、銷量等業(yè)績(jī)表現(xiàn)掛鉤;

　　“小微”和平臺(tái)之間的“迭代量對(duì)賭”為主要關(guān)系機(jī)制，例如小微公司同平臺(tái)簽訂對(duì)賭協(xié)議，1季度銷量為1000臺(tái)，2季度銷量為3000臺(tái)，若不能實(shí)現(xiàn)，則平臺(tái)同小微終止合作。

　　平臺(tái)+小微的結(jié)構(gòu)中，組織邊界是開(kāi)放的，即如果平臺(tái)的資源不能滿足小微的需求，小微可以尋求平臺(tái)外的資源。例如同日日順合作的9萬(wàn)個(gè)“車小微”，車小微的車輛均來(lái)自于社會(huì)車輛。

　　總原則：先戰(zhàn)略，后組織

　　在不斷更新、易變的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)需要應(yīng)對(duì)的組織挑戰(zhàn)在不斷增多，新的組織結(jié)構(gòu)變化可能讓企業(yè)眼花繚亂，不知所措。

　　在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)需要不斷的審視自己的組織機(jī)構(gòu)，在組織變革和保持現(xiàn)狀之間找到平衡點(diǎn)，在這之中，戰(zhàn)略起到尤為重要的作用。

　　戰(zhàn)略決定企業(yè)的組織，組織需要同戰(zhàn)略目標(biāo)保持高度一致，在眾多的互聯(lián)網(wǎng)組織變革新名詞的轟炸下，企業(yè)需要思考，自己的目標(biāo)是什么，如果戰(zhàn)略要求企業(yè)需要不斷的創(chuàng)新、迭代產(chǎn)品、服務(wù)、商業(yè)模式去贏得客戶和市場(chǎng)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代可能為組織變革提供了環(huán)境和土壤。若戰(zhàn)略目標(biāo)是產(chǎn)品、收益和市場(chǎng)之間找到平衡，正如過(guò)往傳統(tǒng)企業(yè)的目標(biāo)一樣，企業(yè)依據(jù)互聯(lián)網(wǎng)的組織變革則會(huì)面臨的風(fēng)險(xiǎn)，并需要勇氣。