一、BK主打?qū)з彌Q策支持，融資關(guān)鍵是要有清晰的商業(yè)模式

 

　　BK公司創(chuàng)立于2015年10月，由三位年輕“海龜”依靠200萬元天使投資起步。

 

　　近年來，高科技智能產(chǎn)品層出不窮，時常令消費者、甚至經(jīng)銷商眼花繚亂和無所適從。從互聯(lián)網(wǎng)電視到智能穿戴設(shè)施，從家庭影院到戶外裝備，不僅各種品牌、各款產(chǎn)品的功能和性價比難以判定，而且可能剛剛拿到手就被迭代、甚至被顛覆了。

 

　　比如，你剛花十萬元搞了套家庭影院，而功能同樣豐富的一臺激光電視價值不過1萬多元，直讓你欲哭無淚。更悲催的是，激光電視不需要屏幕，這對電視機制造商(包括互聯(lián)網(wǎng)電視)、乃至液晶屏生產(chǎn)商都可能是致命打擊。

 

　　無論是萬達、國美等實體店，還是京東、天貓等電商店，提供的都是交易、購買服務(wù)，而對購物決策卻愛莫能助。至于線上的體驗點評、爆款銷量，往往多被“水軍”做了手腳，消費者找不到可以信賴、簡明扼要的決策資訊。

 

　　BK創(chuàng)立的初衷，就是為消費者提供高科技新產(chǎn)品的導(dǎo)購資訊服務(wù)。他們重點關(guān)注無屏電視、無人機、平衡車和ARVR等產(chǎn)品，另外還有戶外運動、攝影游戲、汽車出行、智能穿戴與移動數(shù)碼等領(lǐng)域。

 

　　眾所周知，創(chuàng)業(yè)公司融資成功的關(guān)鍵是要有好的商業(yè)模式，其標準有三大項：第一是成長性，提供的產(chǎn)品或服務(wù)有足夠的市場增長空間;第二是盈利性，營業(yè)收入、現(xiàn)金流從哪里來?如何實現(xiàn)盈利?第三是獨特性，是否有一定的進入門檻和規(guī)模效應(yīng)?是否難以被競爭對手模仿和替代?

 

　　那么，BK應(yīng)當(dāng)如何歸納、提煉自身的商業(yè)模式呢?

 

　　二、以戰(zhàn)略定位為基礎(chǔ)、為核心制訂的商業(yè)模式，才有真正的價值

 

　　應(yīng)用“戰(zhàn)略定位三部曲”理論，我們依次從以下環(huán)節(jié)來探討、確立BK的戰(zhàn)略定位。

 

　　(一)產(chǎn)業(yè)邊界

 

　　不難發(fā)現(xiàn)，“高科技”、“優(yōu)質(zhì)”、“時尚”的產(chǎn)品門類表達過于含糊，BK首先要歸納、界定自身業(yè)務(wù)的本質(zhì)和邊界。

 

　　實際上，移動數(shù)碼、智能穿戴、戶外運動、攝影游戲、汽車出行等都沒有抓住問題本質(zhì)，客戶關(guān)注的核心是智能生活產(chǎn)品。唯其“智能”，所以潮流時尚，所以迭代迅速，所以難以選擇;唯其“生活”，故而需要專業(yè)指導(dǎo)，需要資訊支持。

 

　　相比之下，企事業(yè)機構(gòu)往往有一定的專業(yè)技術(shù)人員，而且辦公設(shè)施的更新?lián)Q代較慢，不必追求潮流時尚。

 

　　因此，BK的產(chǎn)業(yè)邊界建議定位“智能生活產(chǎn)品”或“智能消費品”;無屏電視、無人機、平衡車和ARVR等，不過是他們目前主推的相關(guān)產(chǎn)品。

 

　　(二)商業(yè)形態(tài)

 

　　既然自身不生產(chǎn)有形產(chǎn)品，BK在商業(yè)形態(tài)維度，就應(yīng)定位某種服務(wù)提供商或解決方案提供商;所謂“平臺”往往失之籠統(tǒng)，不易產(chǎn)生現(xiàn)金流。更進一步，公司的客戶只是消費者嗎?

 

　　在實際運營中，經(jīng)過不斷試錯、調(diào)整，BK公司的客戶涵蓋以下三類：

 

　　首先是消費者，其次是渠道商(包括分銷批發(fā)商、終端零售商)。BK通過策劃產(chǎn)品測評等活動，組織資深玩家、意見領(lǐng)袖(KOL)發(fā)布評價信息，引導(dǎo)消費者選擇、渠道商采購。

 

　　上述活動BK不產(chǎn)生營業(yè)收入，而且自身往往要貼錢，他們只是將組織生產(chǎn)的評價資訊免費提供給消費者和渠道商。

 

　　最后一類是制造商即生產(chǎn)廠商。由于掌握日益眾多的渠道商、深受影響的消費者，越來越多的廠商愿意在BK平臺上做廣告推廣，甚至委托做線下的新品發(fā)布促銷策劃活動。這是目前BK真正的現(xiàn)金流來源，而且發(fā)展勢頭良好。

 

　　所以，BK的商業(yè)形態(tài)應(yīng)界定為：推廣與選購系統(tǒng)服務(wù)提供商。

 

　　(三)競爭地位

 

　　在電商導(dǎo)購市場，“小紅書”專攻女性海淘，“蜜芽寶貝”主打進口母嬰產(chǎn)品，“什么值得買”專檢便宜貨。在細分科技產(chǎn)品方面，IT168、中關(guān)村、太平洋已越來越疲態(tài)畢現(xiàn)。

 

　　因此，BK面前不存在難以超越的競爭對手，在智能消費品領(lǐng)域應(yīng)定位“業(yè)內(nèi)領(lǐng)先者”。

 

　　從風(fēng)險投資暨戰(zhàn)略投資者角度來看，變現(xiàn)退出比盈利分紅更重要，因此投資企業(yè)必須要有上市計劃。境內(nèi)A股之路風(fēng)險極大，但對互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司而言，香港資本市場也是不錯的選擇(如市值已超過2000億元人民幣的騰訊)，至少把握大、可預(yù)期。

 

　　所以，BK的商業(yè)而計劃書要有上市籌劃;而且只有打通資本市場，才能對內(nèi)規(guī)范公司治理機制、對外支撐行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢。

 

　　至此，BK的戰(zhàn)略定位初步歸納為：領(lǐng)先的智能消費品推廣與選購服務(wù)(系統(tǒng)解決方案)提供商。由此設(shè)計相應(yīng)的商業(yè)模式，顯然更為靠譜和深刻。

 

　　三、BK不要定位為互聯(lián)網(wǎng)公司，愿景、使命應(yīng)超越商業(yè)利益

 

　　這點確實出人意外，難道BK不是一家互聯(lián)網(wǎng)公司嗎?

 

　　從本質(zhì)上講，互聯(lián)網(wǎng)是一種工具，當(dāng)然是引發(fā)產(chǎn)業(yè)變革、社會進步的革命性工具。嚴格意義上的互聯(lián)網(wǎng)公司只包括互聯(lián)網(wǎng)(基礎(chǔ))設(shè)施的生產(chǎn)提供商，絕非使用互聯(lián)網(wǎng)工具的所有企業(yè)。

 

　　比如，汽車產(chǎn)業(yè)只包括整車和零配件制造商，還有汽車維修服務(wù)業(yè);絕非所有使用汽車的企業(yè)都是汽車行業(yè)，包括客運和物流公司。

 

　　如何解讀美國西南航空何以基業(yè)長青?他們不怕被模仿、更未被超越，所謂低成本、低價格只是循環(huán)論證。秘籍就在于他們從未將自身定義為一家航空公司，而是堅持認為所從事的不過是大眾客運業(yè);相對大巴、火車，飛機只是一種更為快速和舒適的交通工具而已，由此設(shè)計的商業(yè)模式反而大道至簡。

 

　　同樣，馬云從不承認做互連網(wǎng)，認為阿里巴巴只是一家“商務(wù)服務(wù)公司”，互連網(wǎng)只不過是解決中小企業(yè)交易難的一種工具;即使將來用火箭支持大家到月球上做生意，我們做的還是同樣的事情：讓天下沒有難做的生意。

 

　　由此，阿里巴巴跳出網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)的生命周期，不拘泥于挖掘客戶的常規(guī)做法，將成千上萬的小老板當(dāng)成“金礦”，自身也很快走上了經(jīng)營盈利的康莊大道。

 

　　需要指出的是，普遍流行的愿景都是本末倒置的。使命是企業(yè)存在的價值和理由;愿景絕非企業(yè)自身的遠大目標，而是踐行使命、使得客戶或社會所能達到的理想狀態(tài)。阿里巴巴的愿景是“讓天下沒有難做的生意”，而非自身如何做到“500強”、“受人尊重”等等。

 

　　卓越的企業(yè)離不開樸實(易于踐行)而偉大(初心利他)的理念，這往往就是在創(chuàng)業(yè)之初所立下的使命、愿景，且長期堅守不移。

圖片來源：找項目網(wǎng)